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首页 >> OA系统 >> OA知识库
· OA为何用不好?
· OA产品的发展之路
· 办公自动化的发展现状
· OA上线后的困惑
· 新世纪的办公自动化
· 打破误区 中小企业信息化不再望梅止渴

  OA为何用不好?
  OA是信息化管理的基础,也可以说是企业信息化的基石,搞好信息化首先应该从OA抓起,大多数信息化建设不是很对路得企业可以尝试着从OA抓起,看看为什么没有把OA用好,文章就分析了用不好OA的一些原因。
  虽然办公自动化(OA)是个老话题,但它是政府、企业信息化管理的基础,建不好OA、用不好OA,如同没有根基的灯塔,再漂亮的塔尖也是危险的。所以,众多为电子商务、电子政务建设苦恼的单位,可以先考虑一下,OA为何用不好?
  没有把握好定位问题
  在我国政府机关建设OA,必须认识到OA工作是一项综合协调、涉及多方面工作的服务与管理行为。只有同步做好各方面工作,并将各方面的需求在软件开发中完整地体现出来,OA的优势才能充分地发挥出来,有价值的信息才能得到充分的共享。但在实际工作中,这一点还没有得到充分的认识,致使多数单位都在走重复的弯路。大家都重视硬件系统的建设,轻视软件的开发。花100万元可以买三卡车微机,领导看了也满意,而花100万元开发的软件,不过就是几张软盘或一张光盘,领导看了也觉得不值。然而,知识的价值就体现在其中,这不是人的主观意志可以改变的。
  此外,多年来,不少单位是按常规进行OA建设的,这些单位相继成立了信息中心,任命了众多的行政领导和高职人员。技术部门的领导和技术人员先进行周密的方案设计,经过层层领导审批(这也是机关现有的、不科学的规章制度),再根据已批方案实施软件开发。这要求开发者不仅要在短时间内把原有的、不同行业的全部工作方式完全掌握,而且要设计出一套全新的工作方式,这在实际工作中是根本做不到的。
  首先,计算机技术人员仅仅是掌握运用计算机技术的能力,而不具备快速学习掌握其它行业工作方式的能力,短期内技术人员不可能完全掌握本身并不了解的其它部门原有的工作内容,这样全新工作模式的再创造也就无从谈起,做出来的软件多是简单的模仿,操作复杂,没有什么实用价值。
  其次,一种新的工作方式的产生与确定,必然要经过用户反复的试验、修改与完善,不可能由技术人员在机房中凭借设计图表、编程算法而一次确定,更不可能由计算机自动产生出来。
  第三,有些单位引进了商业公司开发的一些通用OA软件,想在本单位直接推广应用,但在实际工作中,每个部委都承担着其他单位所不承担的工作,即各单位OA工作的业务需求不一样,在其他单位成功的OA软件并不一定适合本单位的实际需求。要想真正投入应用,就必须根据本单位的实际情况进行二次开发,而这又涉及软件源程序有关问题、技术水平问题,以及是否全面了解本单位业务需求等一系列问题。
  第四,有个别单位技术部门的领导或高职人员以领导或专家身份自居,很难做到礼贤下士,于是愚者由于不耻下问而变得聪明,智者由于不屑询问而变得迂腐,而基层技术人员又不掌握宏观情况,个别单位的技术部门做不出理想的软件也就是正常的事情。
  缺乏复合型人才
  办公自动化工作与其它工作不同之处就在于所有环节工作之和相当于环形链条,只有所有工作都同步做好了,所有链条都接起来了,系统才能全面运转起来。否则,只要有一个环节断了,一辆再好的自行车也只能推着走;功能再齐全的软件,只要有一处存在致命的缺陷,整个软件系统就不能投入使用。这就需要有综合协调能力、综合管理能力和综合知识的建设者的培养。我在建设中联部政务系统的工作过程中,深感学习的重要,一个系统的建设工作,涉及多学科的知识,对各方面工作不仅要精通或熟悉,还要做到统筹兼顾,综合平衡。而我国的政府机关目前普遍缺乏精业务、懂技术的复合型人才,各单位在OA系统的建设过程中,普遍比较重视掌握单一学科知识的技术人员培养,容易忽视复合型人才的培养。这是OA应用效果有限的另一个重要原因。
  需要不断自我“否定”
  一位学者曾说过:“每罐牛奶都有保鲜期,一个工程学位只有三年的保鲜期。如果你不能不断更新你的知识,你的个人价值会不断下降。”我认为这一观点非常适用于机关软件建设工作。信息化软件建设需要相关责任者不断学习新知识、新技能,并将各学科新知识有机地集成在一起。有一种说法,在北京中关村三个月不学新东西,就成为知识的落伍者。机关信息化软件建设工作是一项综合性高科技工作,要求主要承办者不断地学习新的知识来更新自己原有的知识。否则,建设一个适用的计算机网络系统只能是一种良好的主观愿望。
  由于信息化软件建设是一种管理思想与工作方式的再创造,就难免存在许多问题,需要经常改进。另外,一个系统的应用软件随着应用工作的深入,用户会提出许多新的需求和意见,这就要求承办者要勇于经常“否定”自己的劳动成果,不断完善系统的功能。而做到这一点又是很困难的,多数人和多数单位做事的习惯是认定自己总是正确的。没有改进,当然不能接近成功。
  用人制度导致瓶颈
  软件开发既是一项高科技的脑力劳动,又是一种较辛苦的体力劳动。做好软件开发工作需要经常加班加点连续工作,要付出比常人更多的艰辛劳动。但我国机关目前难以做到按需分配。而看重学历、职称的用人和衡量人的标准,也使众多机关行政干部忙于考职称、考证书,想方设法在仕途或职称上发展,所学知识是否属于业务急需就难以顾及。
  可是,要做好信息化软件建设工作,就必须要求主要责任者对软件系统建设所有涉及各学科的知识“精通三分之二、熟悉三分之一”。但我国现在没有任何一所大学能培养这样的复合型人才,这就要求承办者以没有文凭的自学方式为主,攻克所有相关学科知识并将其融汇贯通,实现知识的再创造。在事业与仕途面前鱼与熊掌不可兼得之际,绝大多数人选择仕途与高级职称。这也是为什么绝大多数单位的OA工作只见投入不见产出的原因之一。
  OA产品的发展之路
  企业信息化建设经过这么多年的发展,取得了比较大的成果与效益,但是,随着应用与需求的不断增长和多样性,信息系统也需要走专业化、多样性的建设之路。这是经济社会发展的必然结果。
  作为信息系统的一部分:OA系统的建设经过不断的发展与创新,已经走向协作与知识管理相结合的发展阶段,同时兼顾用户多样性和个性化的要求,实现真正的网上办公与移动办公,充分辅助现代企业提高现代化的办公效率。
  OA系统的发展经历
  第一阶段:OA系统的开始,也是现代办公的雏形。随着PC技术的进步,诸如WPS、CCED等字处理软件比较普遍的使用,再加上各种各样打印机、复印机的出现,在办公室随时完成各类文件的编辑、打印就成为现实,这也是第一代办公自动化系统(OA)的特点。另外,由于第一代办公自动化系统所需要的各类设备比较昂贵,因此,第一代办公自动化只有那些经济实力比较强的企事业单位才能够使用。
  第二阶段:协作性OA系统的发展。说着电脑技术和网络技术的发展与普及,各类比较专业性的软件公司得到了前所未有的发展,特别是个人平台软件系统进入了图形化阶段(如:windows系列产品的出现与成熟);网络技术的发展,使得企事业单位很容易就能够组件自己内部的局域网。另外,在办公软件方面,由Louts公司推出的Louts系列办公软件,包括Louts 1-2-3、Louts Notes/Domino等,特别是Louts Domino产品的推出,使得实现协作型的办公自动化系统成为可能。Louts Domino就是一个很好的实现协作功能的平台系统。随后,基于Lotus Domino平台的各类办公自动化系统得到充分的发展。这一阶段,许多稍有实力的企事业单位都有能力实现办公自动化系统,可以借助OA系统实现各类文档的传阅与审批等协作性的工作。由于这一阶段的OA系统在操作方面的局限性,使得OA系统在企事业单位的高层得不到充分的推广,也就没有实现OA系统最本质的功能-辅助领导进行决策的功能。
  第三阶段:协作与知识型OA系统的发展:经过前两个阶段的发展,OA系统已经进入快速成长期,但是,随着用户需求和个性化的要求,特别是随着Internet的广泛普及,用户对OA系统的要求更高,在这种背景下,OA系统也开始了革新。首先是OA平台的提供者-Lotus公司对Louts/Domino系统进行了彻底的升级。Louts/Domino R5的正式发布,标志着第三代OA系统的开始实施。Louts/Domino R5完全支持Internet和Java技术,随之,基于Louts/Domino R5平台的各类B/S结构的OA产品相继开始实施。后来,随着知识管理思想和软件技术的发展,在浏览器下实现知识利用、手写文档、电子认证等功能逐渐成为可能。同时,信息化硬件的价格也逐渐大众化,软件产品的实施价格与周期也降低到合理的位置。因此,OA系统在这一阶段得到了广泛的推广应用。
  经过三个阶段的发展,在技术上,OA系统已经不存在太大问题,现在的主要问题是:人的思想和制度。
  OA系统作为信息化系统的一部分,它与ERP、CRM等业务系统有着本质的区别,OA系统主要的功能是辅助决策与办公,它是将人的思想电子化,并且能够快速的传播给其他相关的人,同时,能够及时的收集到所有人的反馈意见。在决策时,可以借助OA系统查询各类有帮助的信息,使得自己的决策尽可能的客观、公正、准确。这才是OA系统的本质。
  在实际操作中,OA系统能够被真正用于辅助决策与办公的案例比较少,更多的是充作面子工程和形象工程。另外,领导的重视程度也是OA系统能否发挥作用的重要因素。虽说每个OA项目在启动时,领导讲话会大力支持,并作为一把手工程,其实,在实施中,领导基本上对整个实施过程和实施结果漠不关心,对OA系统的思想一知半解;另有一个普遍现象就是:高层领导基本上不懂基本的电脑操作,总以为OA系统跟其它的信息系统一样,不需要自己的亲自参与,这样就导致OA系统不能够真正使用起来。
  OA系统不能够真正使用起来,还存在制度方面的问题。这里的制度包括国家的大政方针和法律法规。在OA系统中,所有的决策都需要进行电子身份认证和可信度认证。而电子化的认证在现行的社会制度和法律法规中没有得到任何支持,也就是说,在网上的所有认证都不具有法律责任。而我们的个人纸质签名与盖章已经得到法律的保护,同时也为大众所接受。因此,实现真正意义上的OA系统,还需要我们的法律法规的支持和大众的认可。
  所以说,OA系统的发展跟科学技术的发展紧密联系,同时,也跟经济和社会的发展密不可分,它是人类认知程度不断发展的结果。
  办公自动化的发展现状
  介绍了办公自动化的内涵和外延、发展方向,以及发展策略,同时介绍了数字化办公的技术思路。
  自20世纪90年代中期至今,互联网技术在我国迅速发展和普及,引出了Intranet、Extranet、Internet、政府上网工程、企业上网工程、电子政府、电子商务、电子管理、政府内部网、企业网、数字神经系统和数字化办公等一系列新概念,面对这些新概念,再提OA也许会让很多人感到迷惑,好象OA这个概念已经不适应信息化发展的需要,在这里我们暂且认为这一个阶段为OA发展的新阶段。这一个阶段的主要标志应为互连网技术的普遍使用。
  办公自动化的内涵和外延
  在新的时期,基于多年办公自动化建设经验和互连网技术的发展,我们对办公自动化的认识也越来越清楚,从网络的性质来看,办公自动化应定位于内部网(Intranet),从办公性质来看,办公自动化应定位于数字化办公,从信息化建设的角度来看,办公自动化应是信息化建设的基础。
  办公自动化建设的本质是提高决策效能为目的的。通过实现办公自动化,或者说实现数字化办公,可以优化现有的管理组织结构,调整管理体制,在提高效率的基础上,增加协同办公能力,强化决策的一致性,最后实现提高决策效能的目的。
  办公自动化的基础是对管理的理解和对信息的积累。技术只是办公自动化的手段。只有对管理及管理业务有着深刻的理解,才会使办公自动化有用武之地,只有将办公过程中生成的信息进行有序化积累,沉淀,办公自动化才能发挥作用。
  办公自动化的灵魂是软件,硬件只是实现办公自动化的环境保障。数字化办公的两个明显特征是授权和开放,通过授权确保信息的安全和分层使用,使得数字化办公系统有可以启用的前提,通过开放,使得信息共享成为现实。
  办公自动化建设与现阶段政府上网工程之间的关系,政府上网工程一直是近一两年业界炒作和关注的热点之一,政府上网工程是由于互连网的普及,政府部门把一些政务信息发布到Internet上,进而在网上建立与老百姓沟通的渠道,以实现政务公开和政府行为接受监督的目的。从实际效果来看,很多政府部门只是在网上存放一些静态的政府信息,实质性的工作却非常少。并且,在很多情况下,很多人将办公自动化和政府上网混为一谈。这种现象导致很多部门重上网工程轻办公自动化工程。甚至把上网工程误认为是办公自动化工程。实际上,从网络划分的角度,政府上网工程是外网建设,办公自动化工程是内网建设,办公自动化工程是政府信息化的基础,政府上网工程是政府信息化的对外表现形式,办公自动化工程在政府信息化建设中所占的比重远高于政府上网工程。只有办公自动化工程的建设并运转成功,政府上网才会有源源不断的信息发布,政府上网才有意义,否则政府上网工程就会变成无源之水。当然,政府上网工程的宣传对我国信息化建设也起了一定的推动作用。
  办公自动化的发展方向
  办公自动化的发展方向应该是数字化办公。所谓数字化办公即几乎所有的办公业务都在网络环境下实现。从技术发展角度来看,特别是互连网技术的发展,安全技术的发展和软件理论的发展,实现数字化办公是可能的。从管理体制和工作习惯的角度来看,全面的数字化办公还有一段距离,首先数字化办公必然冲击现有的管理体制,使现有管理体制发生变革,而管理体制的变革意味着权利和利益的重新分配;另外管理人员原有的工作习惯、工作方式和法律体系有很强的惯性,短时间内改变尚需时日。尽管如此,全面实现数字化办公是办公自动化发展的必然趋势。
  数字化办公的基本框架
  实现数字化办公既不同于传统的OA,也不同于MIS的建设,它的结构是Intranet网的结构,它的构建思路是自上而下的,即首先把整个内部网看成是一个整体,这个整体的对象是网上所有用户,它必需有一个基础,我们称这个基础为内网平台,就好象PC必需有一个操作系统为基础一样。内网平台负责所有用户对象的管理、负责所有网络资源(含网络应用)的管理、网络资源的分层授权、网络资源的开放标准和提供常用的网络服务(如邮件、论坛、导航、检索和公告等)。在平台的基础之上,插接各种业务应用(可理解为传统的MIS),这些应用都是网络资源。用户通过统一的浏览器界面入网,网络根据用户的权限提供相应的信息、功能和服务,使用户在网络环境下办公。
  数字化办公的技术思路
  实现数字化办公必需有良好的技术支撑,考虑到数字化办公的授权和开放这两个特点,首选技术应该是互连网技术及标准,在此基础上采用相关技术。
  实现数字化办公离不开工作流技术,目前比较流行的是以邮件系统为基础的工作流技术,或叫群件技术。现在随着WEB技术的发展,基于Intranet模式下的工作流软件也越来越多,这种类型的工作流直接使用消息传递中间件做为消息传递手段,不需使用专用的邮件系统做消息平台。这样整个工作流软件负载轻、开放性好、维护方便、并且易于和网上其他业务系统结合。这种技术也和电子商务所使用的技术方向是一致的。因此基于WEB的工作流软件将在未来的数字化办公领域占主导地位。
  办公自动化的发展策略
  根据我国办公自动化建设的现状和存在的问题,使我国办公自动化建设走上健康快速发展的轨道,在办公自动化建设方面应采取如下对策:
  在组织实施方面,从传统的工业项目管理体制转向专业化和产品化实施体制,确保系统的运行维护和系统持续的升级,走合作与分工并举的道路。由此可造就一批以办公自动化为业务核心的、规模较大的专业软件公司。
  在技术选向方面:选择与世界发展潮流吻合的技术。现在还在流行的技术并不能代表未来一定能够流行。技术的标准化程度要高,开放程度要好。关键应用主张自主开发,发展民族产业。在技术结构方面,尽快从Client/Server结构体系转Browser/Server结构体系,采用B/S思路,最终用户界面统一为浏览器,应用系统全部在服务器端,是标准的三层结构体系。系统负载轻,开放性好,系统维护升级方便。
  系统设计方法:考虑到我国办公自动化的现状,采用生命周期法和快速原型法相结合,在已有产品的基础上,以快速原型法为主。在实施方面遵随统一规范和分布实施的原则。
  在设计思想方面,从传统的面向业务的设计转向面向用户的设计,即将设计的着眼点放在用户对象身上,设计视角范围是整个内部网,在此基础之上进行相关业务设计。将面向对象的思想引入到系统设计中去。
  在实现方法方面,从传统的结构化设计转向采用复杂适用系统(CAS)理论进行实现,即从一般的业务需求中抽象出关键的复杂适应系统,该系统能够适应环境变化,系统使用越久,积累的有价值的东西就越多。
  OA上线后的困惑
  某中心(以下简称中心)2001年购入OA系统,三年多了,但是至今尚未围绕OA系统形成新的工作和管理模式,OA形同虚设。工作效率没有任何提高,更谈不上投资回报了。为此我们通过调查问卷、访谈的形式对中心员工进行了广泛调研,旨在发掘中心OA使用不力的原因,推动OA在中心的应用,提高中心整体工作效率。另一方面,OA是手段,不是目的。因此,借助本次调研,我们力图了解与发现中心的管理问题,并寻找解决问题的办法,为中心领导的管理决策提供参考意见。
  事实上,根据我们的咨询经验,国内OA应用不成功的例子屡见不鲜,暴露出的问题也大同小异。本文试图总结带有共性的问题并分析原因。
  1. 中心OA应用的基本情况
  1.1 三组基本数据

  1.2 初步的分析与结论
  根据以上三组数据很容易得出关于中心OA应用现状的以下结论:
  绝大多数人不经常使用中心的OA系统;
  在少数的使用中心OA系统的人当中,大多是人浏览电子公告,其他功能的应用都非常少,而实际上,电子公告也已经将近半年没有更新了;
  "信息量太小"、"不用工作也没受什么影响"是造成这种现状的最主要原因。当然了,没人用自然信息量小,信息量小自然也就没人用。这不是最根本的原因。而"不用工作也没受什么影响"确实非常重要,它说明中心目前还没有建立起OA系统与员工工作之间的联系。没有必然的联系,当然也就没有使用它的必要性了。但是,随着中心人员规模的不断扩大,不使用OA对工作效率带来的影响将会越来越大。
  2. 困惑
  OA,包括其他的信息系统,都是辅助管理、提高管理效率的手段,使用OA不是最终目的。换句话说,OA的使用和完善必然是建立在管理基础之上的。好的信息系统一方面应该适应中心的管理方式,另一方面通过信息系统可以优化和完善原有的管理流程。因此,通过OA调研,研究并发现管理问题,目的是从根本上提升中心的管理水平。经过最近一段时期的调研,我们总结出中心以下几方面的管理问题。这些问题有些是与OA有关的,有些是可以通过OA加以解决的,但有些也是纯粹的管理问题,与OA没有直接关系。但我们认为这些问题都有必要引起重视,中心员工规模不断在扩大,业务规模进一步扩大,有些问题如果不及时解决,现在影响还不算大的问题将会就可能汇演变成大麻烦。
  2.1 资源共享问题
  在调研中,几乎所有的访谈对象都会或多或少地提到以下几个疑问:
  · "别人知道的我不知道!"
  · "谁知道什么?我该问谁?"
  · "可以和谁交流?"
  · "文件都在哪里?"
  · "谁的文件最准确?"
  2.1.1. 别人知道的我不知道!
  中心承担着当地市政府两项重大信息化工程任务,中心所做的主要工作体现在制定相关标准规范、组织、协调、管理等方面。大量的时间用于中心内部部门间的沟通、和其他政府相关部门沟通、和不计其数的开发商供货商沟通,每个人都会组织或参与大量的会议、调研、拜访等活动。每个人每一次的沟通都会获得大量的信息,同时也会产生自己的分析判断,毫无疑问,这些信息是我们工作中每一项决策的基础,但当前的问题是,这些信息没有被有效的记录下来。只有极少数的会议有会议纪要。大多数人参加会议后,往往仅仅以口头传授方式告诉其他没有参加会议的同事,甚至同事不问也就不说。
  以会议为例,既然各种各样的会议承载了我们相当大一部分工作信息,那么极少数的会议纪要自然不能满足信息传播的需要。口头传播当然更不能满足需要,需要了解会议内容的同事不太可能同时在场听参会者的传达。那么参会者能够耐心地一遍又一遍地给不同的人传达会议信息吗?能保证给每一个人传达的都一样吗?时间长了能保证不忘掉全部重要的信息吗?当发现遗忘的时候能保证有兴趣翻看自己长年累月积累下来的厚厚的笔记本吗?即使有兴趣,能保证从杂乱手写的笔记中高效率地找到需要的信息吗?显然,这些问题的答案通常都是否定的。
  仍以会议为例,会议的信息可分为两类,结论性信息和过程性信息。每次会议都可以用几句或几段概括性的话归纳出会议结果。过程性信息指会议讨论过程中的详细内容,甚至包括每个人的发言,这些信息通常不出现在会议纪要当中(如果有会议纪要的话)。很显然,这两类信息都是有必要被记录并长期保存下来。过程性信息往往容易被忽视,在参会者口头传达会议信息时,通常重点说结论。但要了解某个事件的来龙去脉,不同人的不同观点、倾向,尤其是在会议没有明确结论的情况下,详细地记录并传播过程性信息是非常必要的。而对于中途介入事件的人员,比如中心领导班子调整、新员工加入,共享这些信息的重要性就更加可想而知了。另一方面,由于业务发展需要,中心的部门调整、人员流动是客观存在的,如果信息知识被记在自己的脑子里,或者笔记本上,那么造成信息跟着人走。当问出谁掌握某项信息时(假设能问出来),如果这个人离开中心了,信息自然找不回来了;如果没走出中心,那就找到他,在他有时间的情况下从他的大脑中挖掘出遗留下来的那部分相关记忆。
  大量的信息、知识被保留在了个人的极少会被再次翻阅的笔记本中,哪怕没有个人记忆的损失,别人要想得到这些信息、知识必然要重复地投入时间、精力、物资。可想而知,没有详细地记录信息、恰当地存储信息、有效地共享信息(当然是在许可范围内)的后果是多么严重。今天,在中心的现实状况是:很多会议没有纪要,甚至包括每周工作例会。即使有会议纪要,但没有恰当地存储和有效地共享,日后查找非常麻烦,尤其是跨部门。所有的会议记录、调研记录、访谈记录都保存在个人的笔记本上,没有录入电脑,更谈不上共享。这样造成了,"我没参加会,我不知道","那次调研我没去,我不知道",总而言之,"别人知道的我不知道!"。
  2.1.2. 谁知道什么?我该问谁?
  通常中心的员工不了解其他同事的专长,同样,这种情况更多地发生在跨部门。另外,中心负责的工程庞大,涉及面广,头绪繁多,当员工想了解某事的来龙去脉,尤其是以前的事时,经常不知道该找谁,因为不知道谁负责什么,更谈不上知道谁以前负责什么。每一次会议、每一个活动后都没有产生电子文档,当然也无从知道哪些人参加了哪些会议,哪些人对哪些事比较了解。难怪在调研中,会有人苦恼地告诉我们,"我不知道谁知道什么,有问题的时候该问谁!"。当然,总不能每次都找主管领导吧,一方面领导并不总有时间回答你的问题,另一方面,领导很可能也有同样的问题呢。
  这种情况的后果是,工作效率低,每个人不得不花更多的时间熟悉情况,每个人工作时间上的损失是一方面,中心整体上的工作效率的损失则更大,员工数量越大越是如此。
  2.1.3. 可以和谁交流?
  连谁知道什么、该问谁都不知道,自然更不知道和谁交流。谁都知道应该在工作中不断的学习,学习后应该有交流,只有交流才能相互带动,促进深入理解有关信息、知识。目前,中心尚未形成团队学习的氛围。虽然每个人都在学习,但是不知道其他人都在学什么,任何都知道交流的好处,但不知道该和谁交流,个人学习效率不高,中心整体水平的提高就更受影响。
  2.1.4. 文件都在哪里?
  这是一个每个人都或多或少遇到过的问题。比如关于工程前一阶段的相关文档,需求、方案、会议纪要、总结等等,为了做好下一阶段的准备,每一个人都有必要了解历史情况。但每个人都发现道,要想把这些文档都收集齐全会有多么的困难,况且有些文档是否存在也是未知数。
  而且文件命名的方式五花八门。工作时间长了每个人的电脑中都会积累大量的文档,但往往自己以前存放的文件过一段时间后找起来都要费一番功夫。比如开完了会,有人把写好的会议纪要就命名为"会议纪要",一方面,经过一个人以上修改之后极容易搞不清最新版本;另一方面,以后再想找这个文件就很困难,因为从这种文件名称中根本看不出任何有特征的信息,往往要一个一个地打开若干个文件才可能找到想要找的文件。
  中心的项目建设周期长达若干年,如果没有全套的、时间连贯的、整理有续的文档,使人感到总是在为眼前而工作,不了解历史,难以有效地规划未来。
  2.1.5. 谁的文件最准确?
  谁的文件是最终版,或者最新版?谁的文件最准确?一位受访员工对此深有感触。据他讲,在找《工程总体规划》的过程中,在某部门找到一份,在总工处找到一份,在另一部门部找到一份,每份都有所不同,不知道该以哪份为准。
  这样的问题更多地发生在部门负责人或其他普通员工身上,一般部门间没有正式的信息交流机制,很多文档通过个人来传递,权威性、安全性都不能得到保证。
  2.2 公文流转手工操作,费时费力
  中心作为某政府部门下属事业单位,每年都要发送和接受一定量的文档,今年到7月中旬已发文18份,收文243份。目前发文、收文都采用手工处理,工作人员的工作负担很繁重,费时费力。
  目前的发文流程如下:
  撰稿人->部门领导->主管副主任->中心主任->办公室
  一般先采用电子邮件进行沟通,在确定最终稿后,执行签发手续。因为此工作涉及环节很多,一个环节关键人停顿或遗忘都可能无法发文,可能造成工作的延误。
  目前的收文流程如下:
  现在采用手工传递,办公室员工带着问见到各部门走一圈,要求关键人阅读并留下签名,有时要把文件给每个部门复印一份,这样每个部门都留下一大堆复印件,造成了时间和资源的浪费。
  2.3 日常管理的规范性
  在本次调研中发现中心的日常管理有以下不尽人意之处:
  车辆管理,考勤管理
  车辆管理,考勤管理等制度早已经实行,但是由于缺少相应的机制和介质,因此执行起来有一定难度。据反映,目前中心员工考勤状况不佳。虽然现在会议室、用车等方面没有形成冲突,但是随着中心员工规模的扩大,如果仍然不执行管理制度的话,必然会造成管理的混乱。
  信息系统维护方面的工作缺乏制度,缺乏量化标准
  以维护计算机的工作为例,中心有系统管理员一名,当员工计算机发生故障时,就会打电话要求维修,管理员如没有其他任务就会马上检修,但当有很多计算机同时发生故障时(如发现病毒),很有可能就会不知道谁先后,没有制度就不得不考虑人情;信息系统维护工作非常琐碎,同时和中心固定资产管理紧密相关,现在设备维护、调试、维修、甚至采购都靠一个人,没有制度和一定的管理手段,如何衡量相关工作人员的工作量,如何保证有限的设备、资源得到最充分的利用,这些都是问题;还有,员工越来越多,每台电脑是否得到了最有效的维护,据我们了解,由于近期计算机病毒泛滥,而中心负责系统维护的员工太忙顾不过来,有的员工不得不评个人经验维护电脑,有时电脑瘫痪由于经验不足要耽误两天甚至更长的工作时间。
  3. 出路
  笔者大胆地假设,上述通过对中心调研总结出的问题实际上也是绝大多数OA应用不成功的组织所存在的问题,至少在我看到的几个单位都是如此。如果说对症下药的话,解决办法和措施也不新鲜,无外乎是建立中心电子文件柜、规范文件命名、建立相对统一固定的文件柜结构、建立知识共享体系等等,培养并建立规范的工作习惯。在执行的同时,OA系统是助力器。通过固化的程序流程可以有效地约束每个人的行为习惯,长期坚持就可以达到规范行为提高工作效率的目的。不过,执行的过程远不会有这么轻松。原有的工作模式即是习惯的结果,也有大量利益因素的影响。要想打破它简直是一种痛苦。"一把手工程"这个带有浓厚中国特色的词汇常被应用于这种状态。
  象所有的信息化工程一样,OA同样也是"一把手工程"。不夸张地说,在日常工作中实施OA这样的信息技术不亚于一场管理上的革命,没有企业一把手的领导与推动,这场管理革命就别想取得成功。相反,无论采用什么办法和制度,如果组织的一把手牵头组织,带头执行,对于组织的OA应用来说必然事半功倍。
  新世纪的办公自动化
  摘要:随着以计算机技术、通讯技术为代表的信息技术的发展,办公自动化在企事业单位的管理、经营活动中发挥着越来越重要的作用。人们要求办公自动化系统能适应不断变化的办公需求,提供解决公文处理等偏向个体的自动办公功能,还要求能解决人们之间信息交换与共享的要求。在未来的新世纪,办公自动化系统要如何发展才能满足用户不断增长和变化的需要?将在本文中找到答案。
  一、前言
  办公自动化(OA-Office Automation)是将现代化办公和计算机网络功能结合起来的一种新型的办公方式,是当前新技术革命中一个非常活跃和具有很强生命力的技术应用领域,是信息化社会的产物。通过网络,组织机构内部的人员可跨越时间、地点协同工作。通过OA系统所实施的交换式网络应用,使信息的传递更加快捷和方便,从而极大地扩展了办公手段,实现了办公的高效率。现在所说的办公自动化,应该是以网络为依托,在企业内部进行畅通的信息交流。在这种模式下,企业成为一个大办公室,它下面的财务、人事、行政、业务等部门都成为企业信息流中的一个环节,而不再是一个一个的信息孤岛。依靠这种模式,企业的组织结构能够得到简化,各个部门在信息共享的基础上进行协作,便于明确各个部门甚至每个员工的责任,而决策层可以迅速综合来自各个方面的信息,并以此为依据制定企业的战略决策。没有人怀疑计算机的出现给办公室职员带来的便利,但是对现代的办公自动化而言,其目的已经不局限于减轻员工的工作量,而是要将员工从繁琐的事务性工作中解放出来,用更多的精力去关注最重要的事情,从而提高企业的效率,增强企业的综合竞争能力。从这个意义上讲,在市场竞争日趋白热化的今天,办公自动化已经不再是一种手段、一种工具,而成为决定企业生存发展的命脉。
  二、我国办公自动化的历史和现状
  我国从八十年代末、九十年代初开始发展办公自动化,到现在已经有十几年的历史了。在早期,多是由企业、单位内部的计算机人员或爱好者使用FoxBASE、Foxpro编写出来的,这些软件并非我们现在所指的办公自动化软件,而是针对办公中某个特定的需求开发的(如:收文登记),它们多数是单机操作模式,不能实现信息交换和共享,所做的内容往往只是输入某些特定内容,再把这些内容按照一定的格式打印出来,所以这些软件在真正意义上说并不能说是办公自动化软件。
  进入九十年代中期后,随着网络技术(如:100M以太网)、群件系统(特别MicrosoftExchange Server和Louts Notes)、数据库技术(成熟的关系数据库管理系统)和各种面向对象开发工具(如:Microsoft Visual Studio)等技术和产品日渐成熟而被广泛应用,同时由于国内经济的飞速发展引发市场竞争的逐渐激烈,以及政府管理职能的扩大和优化,这一切导致政府和企业对办公自动化产品的需求快速增长。这时,办公自动化开始进入一个快速的发展阶段。随着软件市场的逐渐开拓,国内专门从事软件开发的公司也逐渐成长起来,并专门为政府和企业“度身定做”办公自动化系统,由于这些系统是根据用户的具体需求开发的,所以它功能比较完善,并能较好的满足用户的实际需要,但它存在着一些致命的缺点:
  ·开发周期长
  ·投资大
  ·软件开发完成后需要不断的维护
  导致出现这些缺点的原因有很多种,如软件开发公司的开发队伍组队模式不合理、缺乏开发办公自动化产品的经验、用户缺乏对办公自化产品的认识等等,但真正重要的原因往往是由于在开发过程中或开发完成后用户的需求发生变化而引起的,经常会出现在开发过程中因为用户的需求不断变化而导致软件的不断修改,以至整个开发周期加长和开发费用超支。当经过千辛万苦把软件开发出来后,又会因为用户需求变化要对软件进行不断的修改维护。到最后,整个软件犹如一件千缝百补的衣裳,性能和可使用性都大大降低。很多软件开发公司认为这些问题的出现在于用户的需求的不断变化,其实这种想法并不正确,因为社会的发展和国家机构的改革必然会导致国家机关和企业的管理模式变化,而这种管理模式的变化将引起用户对办公自动化软件的需求变化。既然“变”是不可避免的,我们就要让软件能够适应这种变化。
  到了九十年代末期,随着各个国家机关和企业计算机网络建设的逐渐完善,以及Internet/Intranet在国内的普及,整个社会中人与人的交流和联系方式发生了本质的变化,电子化的信息交流方式逐渐成为主流。这时早期开发的一些办公自动化软件又暴露出一些弊端。早期办公自动化软件多是以局域网环境为基础而设计的,由于当时选型的平台并不是统一的(如群件平台、数据库平台),造成在实现多个局域网进行数据交换(如与上下级或平级单位的数据交换)遇到了极大的阻力,出现了一种“信息鸿沟”,局域网间的信息传递往往只能依靠原始的文本方式传递,从而形成了一个个各自独立的信息孤岛。这种情况极大地阻碍了我国办公自动化的发展。
  三、办公自动化的发展前景
  1999年是我国的“政府上网年”,国家的政府机构改革也在紧锣密鼓地进行,政府一边精简机构、缩减人员,一边要求利用计算机技术实现政府管理的现代化。与此同时,随着市场经济的不断深化和市场竞争的逐渐激烈,企业也认识到暴利时代已经过去,企业的真正利润增长点在于优化企业内部管理、降低产品成本、提高产品竞争能力上。在未来的21世纪,将是我国的办公自动化一个发展的黄金时代。
  综上所述,办公自动化发展到今天,办公自动化系统的定义已由原来简单的公文处理扩展到整个企事业单位的信息交换平台,并实现了与系统支持平台的无关性,其功能已有极大的飞跃。然而随着计算机技术水平的不断提高和用户不断增长的需要,我国办公自动化的道路还很漫长。愿我们共同努力,为我国的计算机技术在办公自动化领域得到更好的应用作出我们应有的贡献。
  打破误区 中小企业信息化不再望梅止渴
  企业信息化,就像一句人人会喊的口号(甚至还能说出许多道理),但却不是人人能做的葡式蛋塔。同样都是100人的中小企业,有的公司可以在3个月内完成信息化建设,而且顺利上线;有的公司却要花费半年的时间才完成,然而在系统上张不到两个月的时间就被迫放弃,回到之前的原点。这是什么原因呢?近日,笔者采访了珠海宏桥高科技有限公司总裁罗奔后,整理出几个中小企业在实施信息化时最容易陷入的迷思和误区,希望下一个犯错的不会是你。
  根据国务院最新统计数字显示,500人以下规模的中小企业已达到2600万家,占到了中国企业总数的90%以上。但其中真正实施信息化的企业却不足5%,也就是说还有2470万家的市场尚未开发。面对如此庞大的市场,让众多管理软件厂商怦然心动。就连SAP、Oracle等国际级软件巨无霸都低下高昂的头,推出各自的中小企业信息解决方案。一时间,中小企业信息化高潮迭起,各种各样的解决方案层出不穷。然而相比软件厂商的热情高涨,众多中小型企业的反应却略显沉寂。这一冷一热,一急一慢的反衬,让不少人认为中小企业信息化建设是软件厂商的一厢情意;中小企业在自身没有重大发展的时候不需要信息化建设。
  中小企业实施信息化的必要性
  其实不然,信息化建设是中小型企业在新环境下迎接新挑战,大幅提高工作效率、降低运营成本,把握新的商业机会的必要之路。信息技术可以帮助企业进行生产管理、财务管理、资产管理、客户管理,乃至帮助企业进行快速正确地决策。此外,通过运用信息技术企业还可以降低生产、管理成本,为用户提供个性化服务等。
  举一个典型案例,也许可以从中得到启示,但这不是故事。在广东省中山市,有一个小型服装加工企业,生产厂位于市郊,中山市区有几个销售点。企业老板骑着摩托车就可以掌握企业生产、销售的所有信息。随后小服装厂规模逐渐变大,广州、深圳都开设了分公司,为了获得最新的信息,老板开始借助交通工具往来于各个城市之间。又过了一段时间,服装厂的生意做到了北京、上海等地,老板开始在天上飞来飞去,通过电话、传真联系……但是无论老板再怎样疲于奔命,他依旧对生产、销售、财务等管理难以招架。如何在任何时间、地点及时掌握公司的财务、生产和销售情况;如何能够让繁杂的供应链管理简单化;如何能够在最短的时间里了解市场反馈,进而做出正确的市场决策;如何能够加强与客户间的联系,提高客户满意度……一系列的如何,一串的问号,着实让服装厂老板头痛了好久。最后在行业专家、咨询顾问的帮助下该企业实施了信息化管理,所有难题迎刃而解。这一切看似非常简单,一上信息化,困绕企业的难题就没了。然而一切又是那么的不简单,否则,以信息化建设能够为企业带来的种种好处,怎么会让众多中小企业望而却步。
  一个不容忽视的问题始终摆在我们面前,ERP在具体应用中成功率比较低,中小型企业实施ERP的成功率更低。这似乎是众多中小企业面对信息化裹足不前的原因之一,那么到底是什么原因导致这种结果呢?带着这个疑问笔者走访了上诉服装企业信息化实施方-----珠海宏桥高科技有限公司。
  该公司是一家致力于外向型企业信息化建设的高新技术软件企业,总部位于珠海南方软件园,自1998年成立至今已成功实施近千家企业用户,在服装、电子、医药等行业积累丰富的实施经验和全套成熟解决方案,是一家名副其实的"多产"企业。其系统产品:宏桥ERP-外贸管理系统、宏桥ERP-制造业管理系统、宏桥CRM-客户关系管理系统、宏桥DRP-分销管理系统、宏桥EIP-企业信息门户、宏桥OA、宏桥EB等全套信息化产品设计灵活,采用模块化结构,可适用大、中、小型企业的各类需求。
  在谈到中小型企业如何进行信息化建设时,珠海宏桥高科技有限公司总裁罗奔认为,现阶段许多中小型企业在实施信息化时存着一些误区,这些误区均会在不同程度上影响企业信息化建设,甚至导致失败。
  误区一:企业信息化的目标不应是遥不可及的
  虽然企业信息化听起来有无限想象空间,"但企业信息化就像买一个产品,无论多好的产品都是有一些功能限制和作用范围的,"在企业信息化方面拥有多年经验的罗奔强调。
  很多公司在接触信息化时,往往有很多过度的期望。例如一个项目,企业在信息化建设的初期希望系统能够进行业务流程自动化管理,但结果企业的老板和员工却自觉的期望这个系统还能够进行客户关系管理,甚至还能提供关于顾客分析或客户服务管理等功能,这远远背离了企业实施信息化的目标,难免为系统实施失败埋下伏笔。
  听过许多客户对企业e化充满天马行空想法的罗奔说:"企业信息化的最终目标当然会是一个理想国度,但需要一个阶段,一个阶段的去实现。对于资源有限的中小企业而言,尤其如此。"对于"目标远大",希望公司e化一步到位的中小企业,罗奔的建议是,企业要先衡量自身的资源和能力,从最需要解决的问题入手,"从小开始,快速长成",遵守循序渐进的原则。罗奔同时还强调,在企业信息化建设的每一个阶段,对项目的目标和适用范围要有清楚的定义,一方面能够正确地评估和配置所需的企业资源,集中火力增加项目成功的机率;另一方面也容易掌握信息化的进程,不至于目标远大,说起来好听,做起来却让人感觉遥遥无期。
  误区二,企业信息化是一个过程,而非一个口号目标
  看过许多企业为e化而e化,最后e化失败案例的罗奔解释道:"企业信息化应该是信息系统来配合业务流程,而不是把企业的业务流程硬塞到计算机系统中。"罗奔举了一个很典型的例子,某公司在实施信息化时,其业务流程还未进行自动化规划时,便要求系统实施方搭建网络采购系统。该公司花了200万元的投资,最后的结果只能是把客户在网页上增写的订单,全部打印出来,然后回到原始的人工操作。由于没有内部的企业资源规划系统,这个网络采购系统完全不具备进销存管理功能。200万的投资,自然不会给企业带来什么收益。相反还为企业继续发展增添了不少阻力。
  "企业的信息化建设,是一个过程,而非目标。"罗奔如是说:"企业的信息化建设步伐就如同一个公司的营业额增长曲线,不同阶段有不同阶段的目标,但首先要保持损益平衡,才能持续稳步的增长,最后才会有实现一个个盈利目标。企业e化也是如此,企业装上计算机、连上了网络;企业内部业务实现自动化管理;然后才能与上、下游的供应链衔管理,进而进行客户间关系管理,接着还衍生出更多的信息化目标。只有遵循这一规律,企业在进行信息化建设时才有可能成功。"
  误区三,企业信息化要真正导入先进的经营管理,而非信息技术
  谈到企业信息化,一般人都觉得就是把公司的业务搬进计算机,搬上网络,但其企业信息化是"一个企业组织管理流程的再造"罗奔提醒。
  "企业信息化的目的是要利用信息技术帮助企业改善业务流程,而不是把过去的业务流程一成不变的搬进计算机系统当中。"罗奔进一步强调。
  在辅导许多企业进行信息化的过程中,罗奔发现很多客户都会坚持自己原有的业务流程,实施信息化管理的最终结果是将企业原有的手工管理变成计算机化管理,如此一来,企业的管理方式变了,由人为化变为计算机化,其结果却两者相差无几。"这样不能利用最新的信息技术和先进的管理软件改变企业原有的业务流程,导入效率更高的管理模式,信息化不会为企业带来任何加值效果。"罗奔遗憾的说。
  例如一个先进信息化系统能够帮助企业减少库存,相同产品的订单,只要仓库里有库存,不论这批货品当初是为哪位客户的订单所生产的,都应该为了最实时的需求而马上出货。但如果拘泥旧观念,企业就会基于这些货品保留给相应的客户,而重新生产新的货品来应付需求。像这样的经营管理思路不会随着新设备的更新而更新,信息化如何能够帮助企业减少库存,提高市场应对能力呢?
  这个例子清晰地说明了,企业信息化要真正导入先进的管理思想,而非信息技术。值得一提的是宏桥科技在为企业实施信息化时,始终将这一原则放为首位。除了耐心说服客户进行必要的流程改造外,宏桥科技还利用丰富的行业经验为客户制定既符合其发展,又可保持其原有管理中的闪亮点的流程改造方案。这样一来,企业既无流程重组的"刺痛"和不适应,又可为企业注入先进的管理思想和管理模式。宏桥科技良好的客户口碑和极高的成功实施率,恰恰也印证了这一点。
  误区四,企业信息化不只是一把手工程,还要调动业务决策者全力参与
  谈到企业信息化实施,一般中小企业最常有的误解是:"一把手工程,是企业信息部门相关人员的事。"罗奔却表示:"在信息化系统实施中起到关键作用的,不是系统实施顾问,更不是企业内的信息人员,而是拥有业务决策权的中层管理者。"
  提起信息化,首先想到的事计算机、网络、应用软件等"高科技",信息部门很容易成为想当然的项目负责人,但事实不然。罗奔解释,企业信息人员的角色不是企业业务的主导者,他们的主要任务与咨询顾问等一样,都是业务执行的辅助者。那么为什么是企业中层管理者呢?罗奔认为,末端的业务执行者,虽然了解具体业务,可以提供一些想法,但却不具备业务流程改造的决策权。而公司的一把手,虽然拥有最高决策权,且对各项业务了如指掌,但其身负企业众多管理重任,很难允许他们付出太多时间来参与企业信息化的细节。如此一来,既了解业务,拥有决策权,又能参与流程细节制定的当属主要业务主管。有了中层决策者的全力参与,信息化项目"辅助者"与业务人员的沟通渠道才得以建立,不至于开了一堆的会议,还是议而不决,原地打转,造成项目执行的不断拖延,新系统上线遥遥无期。
  强调中层决策层对企业信息化建设的重要性,并不是意味着"一把手工程"不再重要,而是表示,在企业一把手的大力支持下,企业中层管理层全力参与,才能够使企业信息化系统更快更好的发挥作用。
  误区五,信息化建设带给企业的不仅是成败的压力,还有额外的业务量和痛苦的过渡期
  企业信息化既然本质上是对企业业务流程的再造,那么其过程对企业员工日常作业所带来的影响和冲击,与企业进行组织改造的阵痛相差无几,有企业曾这样形容过程,"犹如飞机在空中换引擎。"还有更多的企业(实施成功的和实施失败)员工抱怨,企业在进行信息化时为其带来的压力和辛劳。对于中小企业而言,进行信息化建设,第一个要面对的挑战就是参与人员的额外工作负担,如何调动员工的积极性和创新力对的管理层来说的确是一件头痛的事。以参与项目实施的业务主管为例,每天在除了完成本职工作外,还要额外加班2-3个小时参与项目规划和各项流程的梳理,这样的生活往往要持续数月到半年甚至更久。
  痛苦既然不可避免,就要有接受痛苦和减少痛苦过程的准备。罗奔的建议是:"采用目标结果为导向的奖惩计划,让员工额处付出得到回报,另一方面也使e化项目进度可以随目标进程有所掌控。"
  阵痛不只在系统建设过程中,待系统实施完毕,正式上线运作后,所有员工要面对的新作业方式和对新作业设备的熟悉,又是一次翻天覆地的挣扎。在新的系统上线初期,新、旧或是人、机同时运作的一段时间,员工的业务量骤然增加,纷纷对企业信息化管理是增加效率还是增加负担,有所质疑。对于员工们的挫折感,如果公司管理层事先没有心里准备,并采取适当的教育训练等措施,帮助员工走过作业方式转变的阵痛期,并解释新业务流程的种种好处,新系统就有可能会很快的步入"下岗"。
  企业要e化,要前进,就必然要接受改变,而准备接受改变的绝不仅仅是企业本身,还有领导层,管理层,企业的每一份子。
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